ITIL 作为 ITSM 服务管理领域的最佳实践,已经发展了 30 多年,从 ITIL 最初的版本发展到现在适应数字化转型和高速率 IT 的 ITIL 4 。ITIL 4 是由 Axlos 于 2019 年发布。而这次的的命名规则也跟过去的 V1 , V2 , V3 版本不同。4 代表的是第四次工业革命。ITIL 也希望能在第四次工业革命中继续扮演着 IT 服务管理的理论指导和实践。
新的 ITIL 4 更新了 ITIL 之前以流程为核心的实践,改为以价值创造为核心。ITIL 4 整体内容包括,1 个服务价值系统 SVS( Service Value System )、 4 个服务管理的维度以及 31 个管理实践。本文主要介绍一下 ITIL 4 的核心之一:服务价值系统 SVS
图:ITIL4 服务价值系统 SVS
ITIL 4 更关注如何讲计划/需求通过服务价值系统的转换,将价值交付给客户。服务价值系统共包括 5 个部分:
- 指导原则( Guide principles )
- 持续改进
- 治理
- 实践
- 服务价值链
本文我们讲重点介绍服务价值系统 SVS 里的指导原则( Guide principles )。ITIL 4 有 7 条指导原则,融合了敏捷、精益的概念。且每条原则并非独立存在,而是相互作用,共同作为价值交付的指导原则
聚焦价值
组织存在的目的就是为利益相关者创造价值,组织开展的所有活动都应直接或间接地与自身,客户和利益相关者的价值相关联。价值可能有多种形式,例如收入、客户忠诚度、较低成本或增长机会,甚至很多时候价值是一种主观感受,客户感受到重要、有用、有益处。在关注价值的时候,首先要明确对谁服务。服务提供商必须确定服务消费者是谁,以及关键利益相关者。
以有赞为例做大致的分析,有赞是电商和门店解决方案提供商,我们服务的消费者(这里的消费者是指服务消费者,并非终端买家)是购买了有赞系统的商家。其他关键利益相关者可能包括 CFO 负责审批预算,商家 IT 部门负责采购和运维,运营使用系统和经营。
我们在提供服务的时候,需要明确知道:
- 消费者使用服务的原因
- 有赞市场占有率高,功能强大,系统稳定,性能好,安全合规
- 这些服务可以帮助他们做什么
- 多渠道 & 私域化获客、留存、复购/增购,提高营收
- 服务如何帮助他们实现目标
- 通过客户成功、运营,技术支持等等帮助商家会用、用好,持续稳定用下去
- 服务消费者的成本/财务影响
- 可以以较低的成本(相比自建)多渠道获客,同时增加营收
- 服务消费者所面临的风险
- 如果不用有赞,不拓展新渠道,可能面临增长瓶颈,获客困难,错失商机
要想成功应用此原则,需要考虑
- 了解服务消费者如何使用每项服务,了解他们预期的结果,每项服务如何促进这些结果的实现,以及服务消费者如何看待服务提供商。不断收集有价值的反馈。
- 鼓励所有人关注价值,学会识别谁是客户,并了解 CX (客户体验)
- 在正常运营活动以及改进举措中都要关注价值,价值的创造不应只留给从事激动人心的项目和新事物的人
从你所处的地方开始
跟这条原则相悖的是 “重复造轮子”。创造全新的东西往往非常有诱惑力,但这对组织来说是不明智的,可能会带来极大的浪费。我们要尽可能的评估手头现有的东西,充分利用已有的能力帮助我们创造价值。近几年火热的 “中台”,即希望能沉淀一套通用的能力,在开展新业务,探索创新项目的时候,能够充分利用已有的能力,迅速推出 MVP 产品,抢占市场先机。
基于反馈迭代推进
试图一次性将所有问题都解决是不理智的。根据资源和改进需求,改进迭代是可以同时进行的,每一个单独的迭代都应该是可被管理的,并且确保迭代结果及时达成,并且在此基础上能创造新的迭代。
传统软件开发模式,往往是积累大量的更新和迭代,以月度、甚至季度统一更新,这种方式带来的不足是显而易见的:交付周期长,过程中缺少反馈和迭代。敏捷的开发模式则重点提供产品渐进性的变更,以响应用户变化的需求。可以做到一周一次变更,甚至更高频率。过程跟客户和用户持续沟通,及时接受反馈,形成反馈回路。在不断迭代中让产品变得越来越符合用户需求。
协作,并提升可视化程度
合适的人做合适的事情,合作与协同优于自己孤立的埋头工作。跨界合作,当工作由合适的人承担的时候,就能得到更多意想不到的解决方案和观点,目标的相关性更强,彼此之间有更多的相关性,能够增加长期成功的可能性。
DevOps 发展至今的重要驱动因素就是认识到合作的必要性。如果没有协作,任何敏捷、精益或者 ITSM 框架都没用。开发和运维协作,催生了 DevOps ,开发和内部运营、技术支持合作能够将变更的服务转换到运营状态,可以更好的发现、修复缺陷,快速响应处理故障等。
应该让工作和结果具可视化,避免潜规则,尽可能的同步、分享信息。人们越了解正在发生的事情和原因,他们就越愿意提供帮助。
有赞在实施 OKR 过程中,通过通晒,上下左右的对齐,OKR 系统透明,定期的 OKR Review 来确保协作和目标的可视化。
通盘思考和工作
任何部门、服务、流程、方法都不是孤立的。组织应将活动作为一个整体,而不是分离的个体来处理。否则每个部分只关注自己的利益,利益相关者的产出都将受影响。所有组织的活动都应该以为服务消费者交付价值为重点。
保持简单实用
若无必要,勿增实体。始终用最少的步骤来完成一个目标。如果一个流程,服务或指标无法提供价值,应果断将其去除。试图为每一种异常情况都提供解决方案,往往会过度设计,让问题复杂化。保持简单实用的关键在于透彻理解哪些东西是促成价值创造的。
- 少做一点,但要做的更好:尽量减少活动,只包括哪些对价值有贡献的活动,这也是流程和价值流的区别(以后会讲到)
- 尊重别人的时间:过于复杂和官僚主义的流程是对别人时间的浪费
优化和自动化
自动化是指有效干预或者无人干预的情况下,使用技术正确而一致地执行一个步骤或一系列的步骤。比如在 CI/CD 中,自动化是从开发到上线的代码自动和持续发布,在每个环境中都进行自动化测试。在整个组织中都可以找到自动化的机会,寻找机会,将标准和重复性的任何自动执行,有利于节省成本,减少错误,并且提升员工的工作体验。
我们几乎可以实现任何事情的自动化,但前提是要把业务规则和流程做好。在自动化之前,应该先简化和优化。试图让复杂或者不重要的东西自动化,不太可能达到预期的结果。同时要定义指标,使用一组适当的指标评估优化的预期和实际结果。使用相同的指标来定义基线和测量效果,确保指标基于结果,注重价值。
在有赞技术支持的实践中,我们大量利用了自动化的能力,除了每年可直接解决数万个问题,还不断的识别、上线可以被自动化或者半自动化的场景,大幅降低了成本,提高了效率,提升了小伙伴的体验。
原则的互相作用
正如协作和通盘思考一样,指导原则里的各项原则也是互相作用和互相依赖的。例如,如果我们想通过反馈来迭代前行,那么就需要通盘思考和工作,确保每次改进都包括达成结果所需要的原则,确保交付给客户的东西是有价值的。同时,协作、反馈、信息共享也是协作的关键,专注于真正对客户有价值的东西,更容易让事情简单实用。