问题1: 

在制订目标时，必不可缺的能力是什么？

答: 

所谓“设定具体的目标”，就是以年度为基础，根据每一天的订单额、销售额、生产额、费用、时间，建立每个月的月度目标。然后，每个月都扎实推进，以达成各项月度目标。各级领导人都必须具备制订这种目标的能力。

然而，比如说，“现在的社长,以前一直是做人事劳务工作的人”，或者“一直是从事半导体技术开发的人”，抑或“一直是在家电部门做销售工作的人”，这样的人，如果自己来看核算表，就无法说出“这个地方不对头,应该这样才对”之类的指导意见。如果只在某个部门工作过，并且只具备部门工作经验的人,当上了社长，那么其他领域的工作只能委托给别人,除了说一声“拜托你了”就没别的办法了。

以前，我与Doutor咖啡的鸟羽博道社长(现名誉会长)之间往复的书信，曾在某杂志专栏刊登。

当时，我对鸟羽先生这么说:“你我都是小微企业出身。小微企业的创业者如果不关注销售、生产技术等所有方面的工作，就无法经营。多亏积累了多方面的经验,知道所有的业务内容，所以哪怕规模做到了一兆日元，在听取部下报告时，我仍能理解其内容。如果我是半路出家，进入某大企业，当上了社长，因为只懂技术，对于其他部门的报告，我就看不明白。怎么做才能让那项事业扭亏为盈，我就不晓得。听到汇报，我只能说‘啊!是吧’。我只能说到这个程度,无法靠自己展开经营。

我认为，如果是工薪族经营者，也就是只具备某一部门经验的人，要接班当社长，他在决定要当社长的那个瞬间，就必须下决心学习“‘帝’王学”。我对大家说:“面对年轻的骨干员工，哪怕低头恳求，哪怕拜倒在地，也要分别花一个月的时间到各个部门体验。花上一年的功夫，在公司所有部门学习。如果不在某种程度上理解各部门的工作，就不能当社长。

“从现在开始,花一年时间实习。首先到财务部门，从会计的ABCD学起。如果不从这里开始锻炼，就成不了优秀的经营者。移交社长实‘权’要到一年之后。”我这么强调。从财务到营销，在所有部门都花一个月的时间，轮回学习。将要接班的社长应该进行这样的教育。